Vous avez déjà croisé ce manager qui semble cumuler les décisions absurdes, ce dirigeant dont personne ne comprend la présence au sommet ? Isabelle Barth, professeure en sciences de gestion, a mis un nom sur ce phénomène. Dans son essai La kakistocratie ou le pouvoir des pires : voyage au cœur de l’incompétence (EMS, 2024), elle décrypte les mécanismes qui permettent à l’incompétence de prospérer dans les organisations.
La kakistocratie, c’est quoi exactement ?
Le mot vient du grec : kakistos, les pires, et kratos, le pouvoir. La kakistocratie désigne un système dans lequel les postes de direction sont occupés par les moins compétents. Pas une fiction dystopique : une réalité que beaucoup de salariés reconnaissent.
Les conséquences sur les équipes sont concrètes et mesurables :
- des tâches mal exécutées ou abandonnées sans suivi
- un sentiment d’injustice chez ceux qui ont travaillé dur pour progresser
- une perte de confiance durable envers la hiérarchie
- une souffrance silencieuse liée au sentiment d’absurdité
Ce qui perturbe le plus, c’est la découverte que l’incompétence peut avoir de la valeur dans certains systèmes. Tous les repères s’effondrent.
Pourquoi l’incompétence monte-t-elle aux sommets ?
Le principe de Peter et le piège de la compétence
La première explication est le principe de Peter : dans une organisation, chaque individu tend à progresser jusqu’à atteindre son seuil d’incompétence. On est promu parce qu’on est bon à son poste actuel, jusqu’au moment où l’on décroche dans un rôle qui dépasse ses capacités.
Le principe de Dilbert va plus loin : les personnes les moins compétentes seraient systématiquement placées aux postes de management, là où elles causent le moins de dégâts opérationnels. Une logique perverse mais cohérente dans certaines structures.
La peur du talent et les logiques claniques
Un manager peut aussi choisir délibérément de recruter des profils moins brillants que lui, par peur d’être dépassé. La menace perçue d’un collaborateur talentueux suffit à écarter les meilleurs candidats.
Les configurations claniques renforcent ce travers. Dans un clan, la priorité n’est pas la performance mais la loyauté. On recrute le fils du patron, l’allié politique, le profil docile. La compétence devient secondaire, voire suspecte.
La consultocratie entre aussi en jeu : en déléguant les décisions stratégiques à des cabinets externes, l’organisation ne développe plus ses propres compétences internes et creuse un vide que l’incompétence finit par occuper.
Ce que révèle le livre d’Isabelle Barth
Professeure des universités en sciences de gestion et directrice de l’École de Management de Strasbourg depuis 2011, Isabelle Barth a publié cet essai en janvier 2024 aux éditions EMS (180 pages). L’ouvrage a été labellisé FNEGE 2025 dans la catégorie Essai et présenté sur BFM Business.
Son approche est critique et décalée : elle ne se contente pas de dénoncer, elle analyse les mécanismes systémiques qui fabriquent et entretiennent l’incompétence au pouvoir. Elle s’appuie sur des études et des recherches pour montrer que la kakistocratie n’est pas une anomalie mais une configuration organisationnelle récurrente.
Le livre s’adresse autant aux managers qu’aux salariés qui cherchent à comprendre leur environnement de travail.
Peut-on sortir d’une kakistocratie ?
Isabelle Barth propose plusieurs leviers, certains attendus, d’autres plus surprenants.
La formation reste le levier le plus direct : rendre les gens compétents, tant sur les métiers que sur le management. La transparence joue aussi un rôle (exposer publiquement les pratiques kakistocrates réduit leur capacité à se perpétuer).
La diversité des profils, en particulier la promotion de femmes dirigeantes, est avancée comme un antidote structurel : ayant dû surmonter davantage d’obstacles, elles arrivent souvent au sommet avec une légitimité réelle.
La piste la plus contre-intuitive est d’accepter l’incompétence pour la transformer. Quand on ne sait pas, on peut apporter un regard neuf, des idées disruptives, une ouverture que l’expert enfermé dans ses certitudes n’a plus. L’incompétence, dans cette lecture, devient une forme d’humilité productive.
Devenir compétent de son incompétence : c’est peut-être là la sortie la plus durable.
